Cette formation, cofinancée par l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), la Région Bretagne et Bretagne International concerne une vingtaine de créateurs d’entreprises originaire d’Afrique de l’Ouest et vise notamment à développer les partenariats économiques entre la Bretagne et l’Afrique de l’Ouest.

Tous les porteurs de projet ayant réussi à mettre sur pied une maison de santé témoignent de l’énergie considérable à déployer pour y parvenir. Les freins au changement sont multiples (également en dehors de la sphère médicale et paramédicale puisque les collectivités sont directement concernées par ces projets structurants leur territoire) et le chemin parsemé d’embûches.

Nombre de projets de maison de santé peinent alors à voir le jour alors que les besoins de santé sont reconnus par tous les acteurs concernés.

Il existe peut être une voie intermédiaire entre l’exercice libéral traditionnel et la maison de santé, première étape d’un processus de travail collectif conduisant, éventuellement, à construire par la suite une véritable maison de santé.

Certains acteurs de santé sur un territoire ne sont pas forcément prêts à une telle proximité des pratiques, pour un ensemble de raisons totalement valables. Travailler de concert ne signifie pas automatiquement, travailler sous le même toit, tout de suite.

La communication, la concertation et la coordination entre praticiens peut se concevoir, dans un premier temps, en conservant la localisation géographique de chacun, en utilisant simplement les technologies diffusées largement aujourd’hui, au service d’un projet de soins commun. La mutualisation des agendas, la gestion de l’archivage et bien sûr le partage des dossiers patients sous un mode sécurisé sont compatibles avec un exercice en dehors d’un lieu unique.

Avant de regrouper un ensemble de professionnels de santé dans un même lieu, il est nécessaire que chacun apprenne à connaître l’autre, ses pratiques, ses référentiels, ses valeurs. Ce temps de connaissance mutuelle est long et ne peut pas être contraint par des calendriers de mise en œuvre.

Les maisons de santé sont une réelle avancée pour relever le défi de l’accès aux soins ; mais pour certains territoires, une étape intermédiaire (à l’échelle de 2 à 3 ans) peut être envisagée permettant à chaque professionnel de santé de travailler au sein d’un collectif en devenir.

Ces mesures ne se limitent pas à transformer les formulaires papiers en formulaires en ligne, mais vise bien une refonte organisationnelle des administrations.

Si vous souhaitez participer ou donner votre avis, un site recueil les avis à l’adresse suivante : http://www.ensemble-simplifions.fr/

Les 15 mesures du gouvernement

Pour les particuliers

• Permettre aux citoyens de s’inscrire sur les listes électorales par Internet
• Permettre à tous les jeunes Français âgés de 16 ans de réaliser par Internet les démarches liées au recensement citoyen
• Pouvoir déclarer la perte de ses papiers d’identité et demander leur renouvellement en une seule démarche
• Lors du décès d’un proche, éviter à la famille d’avoir à fournir plusieurs fois les mêmes informations à différentes administrations
• Simplifier l’ouverture et le renouvellement des droits pour les personnes handicapées

Pour les entreprises

• Permettre aux entreprises retenues dans le cadre d’un marché public d’obtenir une attestation fiscale dématérialisée
• Simplifier la déclaration préalable à l’embauche et expérimenter la déclaration simplifiée par téléphone
• Faciliter le transfert de siège social d’une entreprise grâce à un dossier plus simple et une procédure en ligne
• Simplifier la vie de l’entrepreneur, de la création aux premiers mois d’activité de l’entreprise, grâce à un plan d’action de 10 mesures
• Eviter aux entreprises d’avoir à fournir plusieurs fois les mêmes informations de base (chiffre d’affaires, effectifs, etc.) aux administrations

Pour les collectivités

• Supprimer les demandes de copie ou d’extrait d’acte d’état civil, et les remplacer par un échange d’informations sécurisé entre les communes et les administrations
• Dématérialiser les procédures d’urbanisme, en commençant par la déclaration d’intention d’aliéner, pour simplifier les démarches lors des transactions immobilières

Pour les associations

• Eviter aux associations d’avoir à fournir plusieurs fois les mêmes informations à chaque demande d’agrément
• Permettre aux associations de déposer en ligne leurs dossiers de demandes de subventions

Les 8 « experts de la relation numérique à l’usager » du groupe de travail

• Franck RIESTER, Député UMP de la Seine-et-Marne, Maire de Coulommiers
• Fabrice ANDRE, Directeur de la relation client chez Orange
• Arnaud BEAUFORT, Directeur général adjoint et directeur des services et des réseaux de la Bibliothèque nationale de France, ancien-sous-directeur des produits, des services et de la diffusion à la direction de la Documentation française
• Benjamin BEJBAUM, Cofondateur du site Dailymotion, Fondateur d’Iguane Studio en 2000 (création et hébergement de sites)
• Yseulis COSTES, Co-fondatrice et PDG de la société 1000mercis, Elue « Femme internet de l’année 2001 »
• Philippe LEMOINE, PDG de Sygma Banque, PDG de Laser, Président de la FING (Fondation Internet nouvelle génération), Ancien membre de la CNIL, Président du comité « Economie numérique » du MEDEF
• Henri de MAUBLANC, Coprésident et cofondateur de la société Aquarelle, Président-fondateur du groupe Clarisse et de la société Universalflower
• Rachel PICARD, Directrice générale de Voyages-SNCF, Lauréate du prix de la personnalité Marketing de l’année 2005

C’est d’abord le Premier Ministre qui, au Puy en Velay, demande sous forme de quasi injonction aux Collectivités Territoriales de geler leurs recrutements, arguant que les effectifs de la fonction publique territoriale croitraient au rythme d’environ 36.000 agents chaque année. (entre 2005 et 2007, les effectifs de la FPT ont cru de 7,8% (source : Insee Résultats N° 98 Société – septembre 2009)

Puis c’est l’annonce du budget 2010, qui annonce une croissance de 0,6% des dotations de l’Etat.

C’est donc l’ensemble des ressources mobilisables par les collectivités qui font aujourd’hui l’objet d’une remise en question, avec cette double contrainte : limitation « souhaitée » en ce qui concerne les effectifs d’agents et donc les ressources humaines ; imposée et subie en ce qui concerne les ressources financières.

Quelle que soit l’évolution réelle, tant des effectifs de fonctionnaires territoriaux que des ressources financières, les collectivités territoriales sont placées devant la nécessité de questionner leur organisation et leur management, pour être en mesure de conduire les politiques publiques locales sur lesquelles elles sont aujourd’hui engagées. Le plus souvent d’ailleurs dans le cadre de politiques contractuelles auxquelles l’Etat est partie prenante.

Parmi les pistes qu’il convient d’explorer et de mette en œuvre sans plus tarder, il en est certaines qu’il est aisé de mette en œuvre :

1. Poursuivre le mouvement de qualification des personnels territoriaux, tant par la formation continue que par le recrutement de cadres A et B en nombres plus importants, en capacité de piloter et d’évaluer les politiques mises en œuvre. Rappelons qu’actuellement, cadres A et B représentent moins de 25% des effectifs de la Fonction Publique Territoriale (moins de 8% pour les seuls cadres A). La loi d’août 2009 relative à la mobilité des fonctionnaires devrait faciliter ce mouvement de qualification des personnels de la FPT.
2. Mieux anticiper les départs à la retraite dans les 5 prochaines années, et les préparer en questionnant ce qui constitue une réelle opportunité de revoir l’organisation des services. Certaines collectivités se sont engagées résolument dans cette approche prospective qui permet une réelle GPEC .
3. Se doter de tableaux de bord de pilotage des politiques publiques, permettant, « au fil de l’eau », de disposer d’informations fiables et pertinentes sur les résultats des actions et projets engagés par la collectivité.

Ce ne sont là que des pistes, mais il est écrit que les ressources vont se raréfier, ce qui rend d’autant plus urgent et nécessaire une utilisation optimale de celles-ci.

La 12ème édition des Entretiens Territoriaux sera organisée les 2 et 3 décembre 2009 et portera sur  » Le service public territorial face aux crises « .

Décision Publique sera, comme chaque année depuis 2007, présent à cet évènement.

Le rapport du groupe de travail présidé par le Professeur Marc Gentilini et chargé d’élaborer des propositions pour un deuxième Plan National Santé Environnement (PNSE2) a été remis à Jean Louis Borloo, ministre d’Etat, ministre de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement durable et de l’Aménagement du territoire, Roselyne Bachelot-Narquin, ministre de la Santé et des Sports et Chantal Jouanno, secrétaire d’Etat à l’Écologie, le  16 avril 2009.

Ce rapport rassemble un ensemble de propositions visant à prolonger les efforts engagés avec le premier Plan National Santé Environnement (adopté par le gouvernement le 21 juin 2004).

Acteurs de la politique de santé, les collectivités n’ont pas été oubliées lors de ces réflexions :

Un simple extrait du rapport (page 38) permet d’illustrer ce propos :
« Action 26 Mettre en place un programme national de traitement de l’habitat indigne
- Créer un pôle de lutte contre l’habitat indigne dans chaque département et mettre en place une «task force», en incitant à la signature d’un protocole de lutte contre l’habitat indigne dans toutes les communes de plus de 25 000 habitants et à la création d’un service communal d’hygiène et de santé (SCHS) dans toutes les communes de plus de 20 000 habitants ; »

Si cette proposition, et d’autres en lien avec les missions des collectivités, venait à être retenue dans le PNSE2, la place des collectivités dans la mise en œuvre de la politique de santé publique n’en serait que renforcée.

En savoir plus : Rapport complet
http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/PNSE2_finale_14avril-2_cle7184e4.pdf
]]> http://decisionpublique.wordpress.com/2009/08/27/collectivites-et-plan-national-sante-environnement-deuxieme-generation-vers-un-renforcement-des-liens/feed/ 0 decisionpublique http://decisionpublique.wordpress.com/2009/07/23/comment-faire-evoluer-les-modalites-de-gouvernance-des-collectivites-la-piste-des-contrats-de-service/ http://decisionpublique.wordpress.com/2009/07/23/comment-faire-evoluer-les-modalites-de-gouvernance-des-collectivites-la-piste-des-contrats-de-service/#comments Thu, 23 Jul 2009 13:36:58 +0000 decisionpublique http://decisionpublique.wordpress.com/?p=10 ]]>

La gouvernance des collectivités territoriales constitue un questionnement permanent des directions générales de services, toujours soucieuses d’optimiser les ressources mobilisables.

Favoriser la motivation des collaborateurs, qu’il s’agisse des cadres ou des agents, constitue un facteur clé de mobilisation et d’implication du plus grand nombre. Parmi les moyens bien connus aujourd’hui permettant d’atteindre ce résultat, on peut identifier notamment la reconnaissance de l’implication au travail, ou encore le management par projet qui favorise la prise de responsabilité.

Selon nous, le principal bénéfice du management par projet réside dans le renforcement de la cohérence entre d’une part le projet politique porté par les Elus et d’autre part l’organisation des services et leurs actions. Il requiert de disposer des outils de suivi et de pilotage adapté, notamment d’indicateurs et de tableaux de bord.

Pour autant, le management par projet ne permet pas d’englober la totalité des champs couverts par l’action d’une collectivité. Par nature, il met l’accent sur des dossiers à caractère innovants, ou prioritaires. Tout un pan de l’activité de l’activité ne peut entrer dans le cadre du management par projet, notamment ce qui relève des dossiers récurrents ou de l’action quotidienne. De plus, le management par projet, même s’il est susceptible de constituer un principe fort du management d’une collectivité, ne peut à lui seul en organiser la gouvernance.

Dès lors, est-il possible de concevoir et de mettre en œuvre une démarche  managériale qui permette à la fois de :

• susciter dans le temps la motivation des agents,
• prendre en considération tout le spectre de l’activité de la collectivité (la conduite des politiques publiques mais aussi l’action des services «ressources»),
• structurer des modalités de gouvernance adaptées et évolutives ?

Sans doute n’existe-t-il pas de réponse unique à une telle question.

Il est toutefois permis de proposer une piste, qui si elle reste largement à explorer dans un contexte de management des collectivités, présente l’intérêt d’être adaptée aux caractéristiques de l’action publique locale : les contrats d’objectifs et de moyens, ou contrats de direction ou de service. Cette approche managériale se distingue du projet de direction ou de service dans la mesure où elle engage l’ensemble des parties prenantes.

Le management par projet donne des repères, renforce la cohérence de l’action et permet aux cadres et agents de mieux comprendre le sens de leur implication au travail. Sa validation par une direction générale de services lui confère une réelle légitimité, mais sa mise en œuvre relève pour l’essentiel de la direction ou du service concerné.

Le contrat de direction ou de service va sans doute plus loin, dans la mesure où d’une part il engage deux parties (la direction ou le service concerné, qui s’engage sur la réalisation d’un certain nombre d’objectifs, mais aussi la direction générale des services, qui s’engage sur la mise à disposition de ressources adaptées, ce qui constitue un gage de cohérence et de pertinence du contrat de direction ou de service) et où d’autre part il permet à chaque étape fixée à l’avance, une réelle évaluation de l’activité de la direction ou du service.

Le contrat de direction ou de service présente deux caractéristiques majeures :

• il constitue un processus innovant et cohérent d’allocation des ressources et contribue à renforcer l’efficience de l’action publique,
• il contribue à enrichir les démarches d’évaluation en rendant possible le croisement entre l’évaluation individuelle des agents et une approche collective de l’évaluation en prenant en compte les résultats obtenus par la direction ou le service de l’agent, au regard des objectifs définis dans le contrat de direction ou de service.

En ce sens, le contrat de service peut légitimement être considéré comme une réelle avancée pour le management et la gouvernance des collectivités.

Entretien avec Franceline Fery

Responsable de la Mission d’appui réseau à la direction générale de la Caisse Nationale du RSI

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Le paysage des institutions de la protection sociale est en mutations depuis maintenant plusieurs années. Ainsi, la création du Régime Social des Indépendants (RSI) et la mise en place de l’Interlocuteur Social Unique (ISU) ont fait émerger un nouvel acteur et défini de nouveaux périmètres d’intervention.

Au terme d’une mission conduite par Décision Publique pour le compte de la Caisse Nationale du RSI, à la demande de  celle-ci, nous avons demandé à Madame Franceline Fery, responsable de la Mission d’appui réseau à la direction générale de la Caisse Nationale du RSI, en quoi une telle intervention contribue à clarifier le nouveau positionnement de ces acteurs territoriaux de la protection sociale.

1. Pourquoi revenir sur les questions d’organisation et de management dans les caisses régionales 2 années après la création du RSI ?

Nous sommes en 2008/2009 à mi parcours de notre Convention d’objectifs et de gestion conclue avec l’Etat sur la période 2007-2011 ; La signature d’avenants à cette COG a été rendue nécessaire en raison de l’impact organisationnel des nombreuses évolutions réglementaires, et surtout pour tenir compte de la mise en place de l’Interlocuteur social unique en lien avec les URSSAF depuis le 1er janvier 2008. Nous sommes   revenus sur ces questions d’organisation et de management pour optimiser nos performances dans ce contexte.

2. Qu’est-ce qui a conduit la Caisse Nationale à faire appel à un prestataire spécialisé ?

La vision externe est toujours précieuse : elle permet d’objectiver rapidement et elle favorise les analyses transverses.

3. Quels sont les principaux enseignements du travail réalisé ?

Il est important pour la caisse nationale du RSI d’accompagner les dirigeants des caisses régionales au moment de leur prise de fonctions, tant au plan organisationnel qu’au niveau humain.
Le travail mené avec DECISION PUBLIQUE nous a conduit à mettre en place un Guide de prise de fonctions, qui est opérationnel pour les directeurs intérimaires, comme pour les directeurs de plein exercice.